En su provocativo ensayo Point , Bansal et al. ( 2024 ) piden una reforma fundamental del campo de la estrategia. Se necesitan “nuevas bases conceptuales” (p. 15), argumentan, para colocar el entorno natural en el centro del pensamiento de la gestión estratégica. En su opinión, el análisis convencional de la gestión estratégica ha contribuido al daño ambiental. En respuesta, sugieren que los investigadores de la estrategia “ahora enfrentan una oportunidad de seguir una dirección complementaria de modelado que incorpore las limitaciones naturales en una representación de múltiples niveles y múltiples partes interesadas de la toma de decisiones a nivel de empresa” (Bansal et al.,  2024 , p. 28).

Consideran que el pensamiento estratégico convencional es miope, ya que se centra en maximizar el rendimiento a nivel de empresa en un entorno dado exógenamente sin considerar los efectos indirectos o las externalidades que reducen el bienestar social. Partiendo de la premisa de que, contrariamente a Adam Smith, la búsqueda del interés propio por parte de las empresas suele ser perjudicial para la sociedad, piden una revisión a fondo de los fundamentos del campo de la gestión estratégica. Incluso tratar el medio ambiente natural como uno de los principales interesados ​​de la empresa o hacer de otro modo de la protección del medio ambiente un objetivo a nivel de empresa no aborda su preocupación; más bien, Bansal et al. ( 2024 ) sugieren que deben repensarse los principios clave de la estrategia (el rendimiento organizacional como objeto de estudio, los precios como indicadores de la escasez relativa de recursos y valores de los productos, y la competencia como medio de asignar recursos a usos de mayor valor). En su conceptualización alternativa, la estrategia debería (1) comenzar con consideraciones a nivel social y centrarse principalmente en el medio ambiente natural, (2) reconceptualizar el papel del tiempo y el proceso para tener en cuenta los ciclos ecológicos naturales, y (3) enfatizar las interconexiones entre los distintos niveles (individual, corporativo, social y global). El nuevo tipo de gestión estratégica que prevén “elevará la relevancia de nuestra profesión para las nuevas generaciones de académicos que albergan inquietudes intensas sobre las implicaciones del comportamiento de las empresas para el medio ambiente natural” (p. 28).

Aplaudimos a Bansal et al. por pedir que se reflexione profundamente sobre los fundamentos de la estrategia y se aborden los desafíos que plantea la aplicación de la estrategia “convencional” a una gama de cuestiones sociales, políticas y ambientales más amplias. No obstante, creemos que el llamamiento a establecer nuevos fundamentos para la estrategia es erróneo. En primer lugar, discrepamos de su descripción del pensamiento estratégico “tradicional” y de su razonamiento sobre la falacia ecológica que supuestamente está implícita en este pensamiento. En segundo lugar, y tal vez nuestro punto más fundamental, creemos que sus preocupaciones específicas sobre cómo entendemos y abordamos las cuestiones ambientales pueden abordarse utilizando herramientas convencionales derivadas de la economía, la ciencia política, la sociología y otras ciencias sociales que forman la base del pensamiento estratégico tradicional.

En tercer lugar, también nos preocupa que su llamado a un nuevo paradigma estratégico holístico y no basado en la economía introduzca nuevos problemas de medición y acción colectiva que hagan inviables sus ambiciosas propuestas y produzcan daños por la mayor politización de la asignación de recursos que alienta el despilfarro, la ineficiencia, la búsqueda de rentas y el favoritismo. Por último, nos preocupa que Bansal et al. adopten un nivel de alarmismo climático que no está respaldado por el consenso científico (por ejemplo, Pörtner et al.,  2022 , capítulos 17 y 18) y que sea contrario a las ideas básicas de las ciencias sociales sobre la naturaleza de los recursos, la escasez y la producción.

Nos preocupa que el nuevo paradigma de Bansal et al. produzca cambios indeseables en un rico cuerpo de pensamiento de gestión estratégica que ha sido útil para empresas, consultores, estudiantes y formuladores de políticas. Los marcos, teorías y herramientas de estrategia “convencionales” dirigen nuestra atención a los problemas críticos de asignar recursos escasos a fines de alto valor, construir y sostener organizaciones e instituciones que coordinen tareas, trabajos e interacciones complejas, y fomenten el espíritu emprendedor y la innovación que impulsan el crecimiento económico y las mejoras en el nivel de vida. Su llamado a reconstruir la estrategia desde cero probablemente distraiga a los académicos de la estrategia del trabajo teórico y empírico sobre la creación y captura de valor que crea un beneficio social sustancial, como las mejoras en la productividad que han reducido masivamente la pobreza global en los últimos 30 años, incluso frente al crecimiento masivo de la población (Kharas y Dooley,  2022 ).

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y FALACIA ECOLÓGICA

La evolución del pensamiento estratégico

Bansal et al. motivan su llamado a revisar el pensamiento estratégico con una narrativa maniquea sobre la evolución del campo, presentando personajes buenos claramente identificados y malos más opacos. Los contribuyentes pioneros a la estrategia como Alfred Chandler, Edith Penrose, Roland Christensen, Kenneth Andrews, Joan Woodward y Henry Mintzberg son buenos tipos que anticiparon la agenda ecológica de Bansal et al. para la estrategia. Estos académicos supuestamente rompieron con una visión de la “empresa como una institución integral y aislada” y en cambio “vieron a la empresa como interconectada con el entorno natural, las necesidades sociales, los procesos históricos y una amplia gama de otras limitaciones humanas, organizacionales, sistémicas y planetarias” (Bansal et al.,  2024 , p. 5). Esta es una reconstrucción idiosincrásica; mientras que Chandler, por ejemplo, enfatizó fuertemente los “procesos históricos” y vio que las empresas están profundamente arraigadas en sus entornos sociales, no tenemos conocimiento de ningún énfasis particular en su trabajo sobre el “entorno natural” o las “limitaciones planetarias”. Suponemos que lo mismo es cierto para la mayoría de los otros autores mencionados por Bansal et al.

En términos más generales, este mecanismo de encuadre se basa en una caracterización errónea de los “malos” no especificados, presumiblemente economistas y otros académicos que desarrollaron los modelos estilizados de empresas y mercados que se encuentran en los libros de texto de pregrado junto con figuras tan importantes como Milton Friedman o Michael Jensen. Ninguno de estos teóricos o economistas organizacionales, como Ronald Coase, Oliver Williamson, Armen Alchian y Harold Demsetz, veía a las empresas como “instituciones integrales y aisladas”; ¡ni mucho menos! Su trabajo se centró en la frontera entre la empresa y el mercado, en cómo interactúan las empresas con otras empresas, proveedores y consumidores, y en cómo el entorno institucional afecta a la empresa (y es afectado por ella).

Aunque no está del todo claro qué quieren decir Bansal et al. con “abierto”, parecen mezclar la visión no controvertida de que las empresas son “sistemas abiertos” con un deseo particular de involucrar el tipo de consideraciones ecológicas que enfatizan. Sin embargo, atribuyen además a los Buenos la visión de que “[l]a supervivencia y la rentabilidad de la empresa como los objetivos incuestionables del análisis, el tema de escrutinio en su opinión era la utilidad de la empresa para lograr un propósito social importante” (Bansal et al.,  2024 , p. 5). Hay dos problemas con este marco. Primero, implícito en la investigación sobre el desempeño y la supervivencia de las empresas (como el artículo pionero de Coase de 1937 o el trabajo temprano de Porter, que analizamos con más detalle a continuación) está la visión de que el sistema de mercado competitivo en sí mismo sirve a un propósito social, específicamente, una creciente riqueza y bienestar social a través de una mayor especialización, la división del trabajo, la eficiencia, la mejora tecnológica, etc. Cuando se dice que las empresas deberían tratar de aumentar sus beneficios, no se refieren, contrariamente a la suposición implícita de Bansal et al., a que lo hagan “a costa del bienestar social”, sino que consideran que estos objetivos van de la mano.

En segundo lugar, los llamamientos a que las empresas tengan en cuenta explícitamente objetivos sociales específicos (en lugar del bienestar de la sociedad en su conjunto) no son nuevos. Después de todo, Milton Friedman ( 1970 ) escribió su famoso ensayo sobre el propósito social de la empresa como respuesta a los llamamientos a la responsabilidad social corporativa. Las primeras ideas sobre la RSE y las partes interesadas surgieron en los años 1950 y 1960 (por ejemplo, en las ideas de Harold Bowen). El pensamiento social católico había hecho hincapié durante mucho tiempo en el propósito social y las organizaciones de la Era Progresista, como la Federación Cívica Nacional, tenían como objetivo transformar las “grandes empresas” en una fuerza para el cambio social progresista. En Europa, las ideas sobre la “cogestión” y la “democracia industrial” gozaban de un apoyo político e intelectual sustancial. Sin duda, estas conversaciones no eran centrales para la investigación de la gestión, en parte porque los empresarios sostenían en gran medida la opinión articulada por McKinsey en su declaración de 1937 de sus objetivos de que la responsabilidad social de las empresas era promover “la rentabilidad y el bienestar de las empresas estadounidenses y, por lo tanto, el bienestar del país en su conjunto”. ^[ 1 ] Friedman articuló, en forma clara, una opinión generalizada, pero el beneficio social siempre fue parte de la historia.

El reto para Bansal et al. es demostrar que pedir a las empresas privadas que se centren explícitamente en promover objetivos sociales, incluidos los Grandes Desafíos y objetivos más mundanos relacionados con el medio ambiente, la desigualdad, la justicia social, etc., genera beneficios que superan los costos, como la búsqueda de rentas, el favoritismo y otras consecuencias de una mayor politización de las empresas, así como una menor productividad y eficiencia al pedir a los gerentes que persigan objetivos múltiples, difíciles de medir y a menudo contradictorios. Como no consideran estos costos, consideramos que su argumento en general no es convincente.

Entra la economía (y la «falacia ecológica»)

En la narrativa de Bansal et al., los primeros intentos emergentes de crear una visión coherente del propósito social y ecológico de la empresa fueron abortados alrededor de 1980. La razón es la llegada de la economía como una fuerza que está transformando radicalmente el campo. Si bien el motivo para construir de manera más explícita sobre bases económicas fue agudizar el pensamiento sobre las variables y fuerzas clave que operan en la estrategia (ventaja competitiva, rivalidad, negociación, etc.; Rumelt et al., 

1991 ), la creciente dependencia de la economía tuvo varias consecuencias negativas no deseadas como

[L]os académicos, entre ellos Milton Friedman, Michael Jensen y William Meckling, intentaron mejorar la manejabilidad y la simplicidad del campo de la estrategia orientándolo hacia la maximización de la rentabilidad de las empresas como objetivo principal de las corporaciones. Milton Friedman, en particular, afirmó de manera influyente que las empresas deben mantenerse firmes en su búsqueda de ganancias para crear riqueza económica. Los gobiernos, no las empresas, eran los administradores del bienestar social, según este argumento. (Bansal et al.,  2024 , p. 5)

La consecuencia más importante de la introducción fue, supuestamente, que la estrategia sucumbió a una “falacia ecológica”, derivada de modelos económicos básicos de asignación eficiente de recursos: “el paradigma de la estrategia prevaleciente comete inconscientemente la falacia ecológica al aplicar consideraciones de nivel macro, como la eficiencia económica y el bienestar social, al nivel de análisis de la empresa, y al suponer que la agregación de los efectos de las acciones a nivel de la empresa contribuye a la eficiencia económica general y al bienestar social” (p. 7).

Cuestionamos firmemente esta interpretación. En primer lugar, como se señaló anteriormente, la opinión de que la conducta de búsqueda de beneficios puede promover el bienestar social no es una “suposición” simplista, sino más bien el resultado de más de dos siglos de pensamiento sobre precios, mercados y competencia. En segundo lugar, creemos que la historia de este campo es más matizada y compleja. Es cierto que el trabajo inicial de Porter ( 1980 ) se basó en el modelo de estructura-conducta-rendimiento importado de la economía de la organización industrial (como explica Porter,  1981 ). Como tal, se basó en la noción básica de que el poder de mercado, que puede generar retornos financieros superiores, causa distorsiones de la asignación de recursos en relación con un ideal hipotético de “competencia perfecta”. Sin embargo, este supuesto y los límites de las teorías construidas sobre él eran bien comprendidos. De hecho, un argumento a favor de la visión basada en los recursos que llegó más tarde (y también se basó en la economía) fue que el rendimiento superior proviene de la explotación de las rentas de escasez en lugar de las rentas de monopolio. Por lo tanto, una estrategia basada en recursos no es perjudicial para el bienestar social (véase el debate en Foss,  1997 ).

En términos más generales, no es cierto que la teoría económica de la empresa que surgió en los años 1970 y 1980 estuviera dominada por la economía de la organización industrial y su énfasis en las barreras de entrada y el poder monopolístico. Como se señaló anteriormente, este período fue testigo del desarrollo de la economía organizacional de la mano de figuras como Oliver Williamson, Armen Alchian, Harold Demsetz, Michael Jensen, William Meckling, Bengt Holmström, Oliver Hart y muchos otros. Este enfoque de la empresa, al igual que el enfoque de la estrategia defendido por Bansal et al. ( 2024 ), trataba a las organizaciones como sistemas abiertos en interacción continua con las partes interesadas internas y externas, creando y capturando valor mediante el aumento de la eficiencia, no explotando las imperfecciones del mercado. De hecho, la “nueva teoría de las partes interesadas” (McGahan,  2023 ) puede interpretarse como una extensión de la economía organizacional “convencional”, que muestra cómo la asignación de derechos de decisión, la distribución de reclamos residuales y los procedimientos para resolver disputas entre partes interesadas potencialmente heterogéneas afectan la creación y captura de valor en una variedad de acuerdos organizacionales (empresas, organizaciones sin fines de lucro, agencias gubernamentales, asociaciones, redes y similares).

En tercer lugar, no está nada claro que la falacia ecológica sea una “falacia”. Es bien sabido que el comportamiento de las empresas –como el de todos los actores económicos y sociales, incluidos los gobiernos, los sindicatos, las organizaciones sin fines de lucro, etc.– puede causar externalidades, es decir, efectos sobre el bienestar individual y los resultados de otras empresas que no se registran directamente en los precios (y, por lo tanto, no aparecen como costos en los estados contables). Pero de ello no se sigue que el comportamiento de las empresas sea perjudicial en términos agregados. El comportamiento con ánimo de lucro puede proporcionar beneficios netos incluso en presencia de los llamados fallos del mercado (por ejemplo, los beneficios de las acciones de la empresa superan sus costos más las externalidades negativas que genera). Las externalidades, en particular, son omnipresentes: en un mundo interconectado, las acciones de todas las partes afectan a otras partes, a menudo de manera indirecta o no intencional. La pregunta para la política es qué externalidades, si las hay, son remediables , es decir, pueden reducirse o incluso eliminarse con una ganancia general en el bienestar, una pregunta que Bansal et al. no abordan. Como se analiza más adelante, también deben considerarse los costos potenciales de las políticas gubernamentales para mitigar las externalidades frente a los problemas de información, incentivos y burocracia que plagan la acción gubernamental.

Además, la existencia de una “falacia ecológica” también depende de la estructura predominante de los derechos de propiedad. Una idea clásica en economía es que si todos los derechos de propiedad están delineados y pueden hacerse cumplir a bajo costo, las externalidades perjudiciales serán muy bajas o inexistentes (Coase,  1960 ). Una razón por la que algunos economistas han sostenido que las empresas no deberían preocuparse por los “propósitos sociales” es que tácitamente dan por sentado que existe una estructura de derechos de propiedad, establecida por los gobiernos o por las convenciones sociales, que hace superflua gran parte del supuesto “propósito social”.

INDIVIDUALISMO METODOLÓGICO Y CIENCIA SOCIAL ESTABLECIDA

En el nivel de la metodología básica de las ciencias sociales, nos preocupa lo que vemos como un abandono del individualismo metodológico –el principio explicativo central en las ciencias sociales (Elster,  1982 ; Menger,  1883 )– en el ensayo de Bansal et al. Ellos piden que se trate a la Naturaleza no sólo como un actor con sus valores y objetivos. Si bien esto puede ser aceptable para algunos propósitos de modelado, y cierta metafísica puede apoyar tal punto de vista, es controvertido en los círculos filosóficos. Va en contra de la visión convencional en las ciencias sociales de que sólo los humanos (y tal vez los animales de nivel superior) tienen preferencias que deben incorporarse en el análisis y que la preocupación por la Naturaleza está impulsada principalmente por la preocupación por las preferencias humanas, incluidas las preferencias de los humanos aún no nacidos. En la práctica, los llamados a incorporar a la Naturaleza como actor se reducen a llamados a un cierto conjunto de humanos –activistas, políticos, burócratas, jueces e intelectuales– para adivinar lo que la “Naturaleza” realmente quiere.

En parte por esta razón, somos escépticos en cuanto a la eficacia de una “Nueva Estrategia” con un enfoque más holístico y sus propios constructos y herramientas a nivel macro. Sin duda, los desafíos a nivel social relacionados con la salud, la justicia, el medio ambiente y otros aspectos del bienestar son difíciles, y apreciamos el deseo de hacer que la investigación estratégica sea más pertinente para estos desafíos. Es importante y necesario pensar detenidamente en la identificación y el abordaje de las externalidades, qué se podría hacer para remediarlas y cómo pensar en el “valor” en todos los niveles. Pero esto ha sido reconocido durante mucho tiempo y tratado con atención por académicos que van desde Pigou hasta Coase, Samuelson y otros. Como se señaló anteriormente, las externalidades son omnipresentes; la cuestión es identificar aquellas con remedios viables. Los problemas de información, incentivos y acción colectiva (junto con la “teoría del segundo mejor”) sugieren que los intentos de remediar las externalidades a menudo fracasan, lo que conduce a resultados aún peores. Pero, además, no debemos suponer automáticamente que los mercados competitivos no pueden fijar precios ni compensar los efectos secundarios, ni siquiera en el caso de los problemas ambientales, en los que la innovación tecnológica suele ser clave para abordarlos. Si se desvía la atención de la estrategia (y de las políticas) de las empresas y los mercados, probablemente se obstaculizará el proceso de los empresarios que buscan el lucro para idear nuevas soluciones a los problemas ambientales. Como han señalado Arrow, Hansmann, Ostrom y otros, los problemas de acción colectiva pueden perjudicar aún más la capacidad de los grupos más grandes para coordinarse en todos los niveles para abordar esos desafíos. La politización de estas cuestiones también puede dar lugar al favoritismo, ya que los actores económicos compiten por privilegios políticos, subsidios y otras relaciones que brindan beneficios privados bajo el pretexto de resolver problemas sociales y ambientales.

En cualquier caso, estas cuestiones han sido ampliamente discutidas en la literatura de las ciencias sociales y la estrategia “convencionales” y dudamos que un enfoque radical y nuevo resuelva más problemas de los que crea. De hecho, el análisis a nivel de industrias, mercados, plataformas y ecosistemas, y economías enteras, ha proliferado, y hemos aprendido mucho sobre las interacciones entre niveles, incluidos aquellos en los que el entorno natural ocupa un lugar central. Es más probable que el desarrollo y la extensión teórica y empírica continua en esta línea genere nuevos conocimientos que una reconstrucción radical de los fundamentos de la estrategia, la innovación y el espíritu emprendedor.

En términos más generales, muchos ejemplos que aparecen en el ensayo sobre los supuestos inconvenientes de la estrategia convencional (y de la economía como disciplina fundamental) son caricaturas que tergiversan la generalidad, la flexibilidad y los matices de los enfoques convencionales. Por ejemplo, ningún estratega (o economista) convencional sostiene que la gente está motivada únicamente por el dinero (p. 12), que a los que toman las decisiones sólo les importa la maximización del valor a corto plazo, etcétera.

¿QUÉ ES UN RECURSO?

El ensayo de Bansal et al. adopta una visión sorprendentemente materialista de los “recursos”, adoptando la visión de las ciencias naturales de que los recursos tienen una oferta fija y, por lo tanto, “no deberían extraerse a un ritmo más rápido que el de su regeneración” (Bansal et al.,  2024 , p. 26). Sin embargo, para las ciencias sociales, los recursos son un concepto económico o de valor, no un concepto de ingeniería. Los recursos son factores o insumos de la producción, bienes materiales (y, en algunas interpretaciones, intangibles como el conocimiento, el capital humano, la reputación, las redes, etc.) que pueden combinarse y transformarse en bienes y servicios que satisfacen las necesidades de los consumidores. Como lo demostraron los desarrolladores del análisis marginal en economía (Carl Menger, Leon Walras y W. Stanley Jevons), el valor de los recursos (naturales o de otro tipo) se “imputa” hacia atrás a partir del valor (para el consumidor) de los bienes y servicios que se utilizan para producir. En estrategia, los recursos se clasifican típicamente como “físicos”, “organizacionales”, “financieros”, “humanos”, “relacionales”, etc., lo que puede dar la impresión de un punto de vista de ingeniería. Sin embargo, el análisis estratégico toma como fundamental que los recursos en última instancia derivan su valor de ser desplegados en la producción para satisfacer las necesidades del cliente o consumidor, y que el valor del recurso es, por lo tanto, imputado (Lippman y Rumelt,  2003 ). Los recursos pueden verse como paquetes de “atributos” (funcionalidades y características) que describen cómo se puede utilizar el recurso en la producción (Foss y Foss,  2005 ). Los gerentes tienen creencias o “teorías” (Felin y Zenger,  2017 ) sobre estos atributos. De hecho, el emprendimiento puede entenderse como un proceso de identificación de dichos recursos, aprendizaje sobre sus atributos y experimentación con combinaciones de recursos en la búsqueda de ganancias económicas (o sociales) (Foss et al., 2007 ). En este sentido, el valor de un recurso depende de una interpretación subjetiva, estando determinado por su lugar en el plan de producción del empresario (Foss et al., 2007 ; Kirzner,  1966 ).

Esta interpretación implica que el concepto de “recurso” depende de los juicios humanos sobre las condiciones de la naturaleza, las posibilidades tecnológicas y la actividad económica. Como destacó el economista Julian Simon ( 1981 ), la razón humana es el recurso de nivel meta que da significado y valor a otros recursos. Por ejemplo, el petróleo no era un recurso natural valioso hasta que los empresarios aprendieron a extraerlo, refinarlo, transportarlo y comercializarlo para usos comerciales, industriales y de consumo. Antes de eso, era una sustancia pegajosa y negra, y ¡ay del terrateniente que la encontrara filtrándose desde el suelo! Del mismo modo, el silicio, el hidrógeno, el litio, etc., pueden ser o no recursos dependiendo de cómo se puedan utilizar y de sus demandas en relación con las demandas de otros recursos.

Simon ( 1981 ) sostuvo que, como los recursos son subjetivos en este sentido, una economía de mercado nunca puede “quedarse sin” recursos porque, a medida que un recurso físico particular se vuelve más escaso, su precio aumentará, incentivando a los proveedores a invertir en procedimientos de extracción y refinación más eficientes, a los empresarios a crear o descubrir recursos alternativos o combinaciones de recursos para producir los mismos resultados, y a los consumidores a reducir su uso de los productos hechos a partir del recurso cada vez más escaso y cambiar el consumo a productos sustitutos hechos de otros recursos, lo que a su vez hace que el precio del recurso original caiga. Haciendo eco de un argumento de Hayek ( 1945 ), son los precios del mercado, no los edictos gubernamentales, los que alientan la conservación.

En su famosa apuesta de 1980 con el ecologista Paul Ehrlich, Simon predijo que, debido al funcionamiento del mecanismo de precios y a las respuestas anticipadas de los empresarios y otros participantes del mercado, los precios de un conjunto de recursos naturales valiosos elegidos por Ehrlich (cobre, cromo, níquel, estaño y tungsteno) caerían durante la próxima década. Ehrlich adoptó el lado opuesto de la apuesta, prediciendo que los precios de estos recursos aumentarían a medida que la Tierra comenzara a agotarse. En 1990, los precios de los cinco habían caído. En otras palabras, estos recursos se están volviendo más, no menos, abundantes en relación con sus usos valiosos potenciales. El mismo tipo de análisis se ha realizado muchas veces, con resultados similares (Perry,  2013 ).

En esta disputa, nos ponemos del lado de Simon en vez de Ehrlich. En términos más generales, una perspectiva de las ciencias sociales sobre la estrategia, si bien se beneficia de un profundo compromiso con las ciencias naturales, debería evitar considerar la producción, el intercambio e incluso las externalidades en términos puramente físicos. En términos más generales, el análisis y la práctica estratégicos deben considerar el aspecto empresarial de toda actividad humana, en particular en un sistema en el que las acciones se coordinan a través del sistema de precios. Por ejemplo, las estimaciones del impacto potencial del cambio climático son muy sensibles a los supuestos sobre las acciones de mitigación por parte de individuos, empresas, empresarios, etcétera. Los hogares se reubican; las tecnologías para calefacción o refrigeración pueden desarrollarse e implementarse a mayor o menor escala; las previsiones meteorológicas y las prácticas de seguros cambian con el tiempo, y así sucesivamente.

Por supuesto, no afirmamos –ni tampoco lo hacen Simon, Hayek u otros científicos sociales que escriben sobre estos temas– que el espíritu emprendedor, la innovación tecnológica, las nuevas prácticas organizacionales, etc. sean panaceas. Están sujetas a todos los errores, ineficiencias y otros fallos comunes a toda actividad humana. Sin embargo, desde una perspectiva institucional comparativa, la pregunta es cómo funcionan las respuestas descentralizadas del mercado a los problemas ambientales y de recursos naturales en relación con las respuestas centralizadas y dirigidas por el Estado. En este sentido, creemos que tanto la teoría como la evidencia favorecen fuertemente a las primeras. Nos preocupa que el enfoque materialista y reduccionista de Bansal et al. ( 2024 ) a los problemas ambientales y de recursos fomente soluciones colectivas de arriba hacia abajo para problemas que se manejan mejor de abajo hacia arriba.

Más fundamentalmente, centrarnos en las reservas físicas de recursos, tal como los actores económicos las conciben e interactúan con ellas hoy, y en los niveles actuales y las tasas de agotamiento de esos recursos, desvía nuestra atención del problema social y económico más importante de cómo la interacción con el medio ambiente natural afecta el bienestar humano. Por ejemplo, desde 1950, el porcentaje de la población mundial que vive en extrema pobreza se ha desplomado del 63% a menos del 10% (Our World in Data,  2024 ). Otras medidas de bienestar, como la mortalidad infantil, la desnutrición, la longevidad y el ingreso real per cápita, muestran una tendencia similar (ídem). Si bien se trata de fenómenos complejos, un impulsor principal de estas mejoras radicales en el nivel de vida mundial es la disponibilidad de electricidad barata y confiable, especialmente en China y la India, hasta ahora impulsada casi en su totalidad por el uso de combustibles fósiles, en particular carbón y gas natural (Armstrong,  2020 ).

La cuestión de si se debe o no desalentar el uso de recursos naturales valiosos en la actualidad (es decir, fuentes de energía basadas en el carbono) es política, y está claro que la política actual en la mayoría de los países occidentales apunta a apoyar las fuentes de energía renovables que no se basan en el carbono. La llamada “transición verde” implica establecer nuevas fuentes de energía, por ejemplo, en forma de ecosistemas “power-to-x”. Si bien los desafíos organizacionales y estratégicos para establecer tales ecosistemas son enormes, comprender el proceso no requiere una nueva teoría, sino más bien la aplicación de la teoría existente a nuevos fenómenos (por ejemplo, Foss et al.,  2023 ).

Dudamos que los combustibles fósiles se abandonen a escala global en un futuro próximo y, por esta razón, la investigación estratégica puede centrarse en las formas de utilizar estos recursos de la mejor manera posible. La industria automotriz puede servir como ejemplo. Si bien gran parte de la industria está haciendo la transición a vehículos eléctricos, a menudo impulsada y jalada por la legislación gubernamental, los subsidios, etc., la industria ha mejorado continuamente la economía de combustible (fósil) de los automóviles (Preston,  2020 ). Si de hecho un segmento significativo de las ventas de automóviles en el futuro previsible involucrará automóviles que funcionen con combustibles fósiles, creemos que la investigación y la práctica de la estrategia deberían ayudar a sostener estas mejoras, principalmente en beneficio de las personas y los países de bajos ingresos, en lugar de evitar cualquier participación en los automóviles basados ​​en combustibles fósiles. De manera más general, creemos que el pensamiento estratégico existente es útil tanto en un contexto de explotación, como la industria automotriz tradicional, como en contextos exploratorios, y puede ayudar a generar nuevos contextos que fomenten la experimentación empresarial con nuevas tecnologías, combinaciones de activos y prácticas organizacionales (la literatura sobre emprendimiento verde [Demirel et al.,  2019 ] es un ejemplo). Sin embargo, estos esfuerzos no requieren el replanteamiento radical de la estrategia existente que piden Bansal et al. ( 2024 ).

¿REORIENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA? COMPETENCIA GERENCIAL, CONTABILIDAD DE IMPACTO, FRACASO GUBERNAMENTAL Y AMIGOS

Competencia gerencial y de propiedad

Las implicaciones específicas de la Nueva Estrategia defendida por Bansal et al. están formuladas en un alto nivel de abstracción. La siguiente descripción es típica (Bansal et al.,  

2024 , p. 20):

Para sostener y reforzar de manera adaptativa una organización, los ejecutivos deben sortear interacciones multifactoriales en distintos niveles de análisis a escalas sin precedentes, lo que hace que los análisis tradicionales de costo-beneficio sean imprecisos. Además, la dinámica intertemporal entre niveles acelera o desacelera los ciclos económicos tradicionales con cambios drásticos en su amplitud, lo que devalúa instantáneamente las reglas generales y los trillados “principios de gestión para el éxito”.

Aunque tal vez no hayamos captado el significado completo de este pasaje (y otros similares), la implicación parece ser que los gerentes deberían pensar de una manera nueva y diferente, una en la que su “agencia amplíe su alcance de atención, involucre mayores capacidades analíticas y sintéticas para integrar una pluralidad de intereses y ofrezca una visión menos heroica y más humilde del liderazgo estratégico que no se centre en una persona, sino que involucre muchas acciones e interacciones entre actores que co-crean soluciones” (Bansal et al.,  

2024 , p. 23). Esto nos suena a una visión “heroizada” del liderazgo estratégico, ya que la cartera de tareas de los líderes estratégicos se ve sobrecargada con tareas poco claras pero complejas de navegar “[i]nteracciones entre factores en diferentes niveles de análisis con dinámicas intertemporales variables entre niveles” (p. 22) sin recurrir a las herramientas tradicionales de apoyo a la toma de decisiones.

Sin duda, el papel de máxima autoridad en la toma de decisiones, ya sea desempeñado por gerentes asalariados o por propietarios “activos” (Foss et al.,  2021 ), ha abarcado tradicionalmente la función de negociador, figura decorativa y portavoz, así como la de asignador de recursos y emprendedor (véase Mintzberg,  1990 ). Pero una cosa es asumir estas funciones en nombre de una sola organización y otra es “integrar una pluralidad de intereses” al asumir la responsabilidad por el bienestar de muchos otros actores “a escalas sin precedentes”. Dudamos que los gerentes -incluso aquellos formados en la “Nueva Estrategia”- sean capaces de desempeñar un papel tan ambicioso. Por el contrario, instarlos a asumir esa responsabilidad puede fomentar la arrogancia, el atrincheramiento, la sobreinversión en actividades arriesgadas e incluso un complejo de “salvador” que interfiere en las tareas gerenciales mundanas. (Como explicamos más adelante, esto puede explicar por qué algunos ejecutivos de alto perfil están ansiosos por verse a sí mismos desde esta perspectiva).

Contabilidad de impacto

En términos más prácticos, la propuesta de Bansal et al. ( 

2024 , p. 16) para reorientar la estrategia parece reducirse a una petición de nuevas métricas para evaluar la acción estratégica:

Está surgiendo una línea de trabajo que se remonta a los primeros trabajos sobre el propósito de la empresa, que se interpretó como la creación de valor para la sociedad, el planeta y las generaciones futuras (por ejemplo, Durand, 2023 ; George et al., 2023 ; Henderson, 2021 ; Lee et al., 2023 ; McGahan,  2023 ). Algunos académicos han desarrollado enfoques y medidas que reconocen la relación entre la acción corporativa y los recursos naturales (Figge y Hahn, 2021 ). Y un número creciente de académicos abogan por un análisis basado en sistemas que involucre límites planetarios y enfoques metodológicos novedosos para la estrategia, incluido el pensamiento de diseño y el pensamiento futuro (DesJardine, 2019 ; Gümüsay y Reinecke, 2021 ; Rindova y Martins, 2022 ).

Aquí se alude a la contabilidad de impacto estratégico, la idea de que las empresas deberían tratar de medir “los impactos en los clientes y el medio ambiente derivados del uso de productos y servicios, en términos monetarios, que luego puedan reflejarse en los estados financieros con el fin de crear cuentas financieras ponderadas por el impacto” (Serafeim y Trinh,  

2021 ). La idea es convertir todos los impactos financieros, sociales y ambientales en valores monetarios para que el impacto total del comportamiento de una empresa (es decir, monetizar todas las externalidades pecuniarias y no pecuniarias causadas por una empresa) pueda evaluarse de forma precisa y objetiva. Esto aborda implícitamente la crítica de Jensen ( 

2002 ) de que los esfuerzos de RSE fracasan ante la falta de una métrica unificadora y, en principio, permite evaluar las compensaciones y realizar esfuerzos para maximizar el impacto positivo neto.

Si bien estos ejercicios contables son plausibles dentro de los confines de los modelos teóricos de externalidades, no debemos confundirlos con la realidad. Los modelos abstractos son útiles para moldear nuestro pensamiento sobre cuestiones económicas y empresariales, pero no son la cuestión en sí. Por ejemplo, los modelos matemáticos estilizados de asignación de recursos en economías descentralizadas se han propuesto a menudo como modelos prácticos para asignar recursos en una economía socialista (Levy y Peart,  2008 ). Sin embargo, el problema básico es que estos modelos hacen abstracción de los problemas de concentrar los numerosos “datos” dispersos de la toma de decisiones económicas que están dispersos en la sociedad en manos de un planificador central (Hayek,  1945 ). Además, hacen abstracción de los incentivos de dicho planificador. Además, los “datos” cambian constantemente, lo que hace que tales intentos sean totalmente imprácticos.

En este contexto, el “planificador” es, por supuesto, la empresa. Toda empresa influye en su entorno de innumerables maneras, de las cuales sólo algunas se reflejan en los precios (u otras instituciones que controlan las externalidades, como las normas). Sencillamente, no es realista esperar que las empresas puedan hacer esto. Además, está la cuestión de los incentivos: mientras que algunas empresas se sentirán moralmente obligadas a realizar importantes esfuerzos de contabilidad de incentivos, otras no lo harán. Probablemente surjan diversas instituciones de control (costosas), como la denuncia pública (por ejemplo, a través de los medios tradicionales o sociales, las asociaciones comerciales y las instituciones públicas). Sin embargo, es probable que estas incentiven a las empresas a dar cuenta de los impactos que resultan ser muy destacados en ese momento (que pueden no ser los que realmente importan). Además, ¿cómo se deben ponderar estos diferentes impactos? Es necesario imputar los “precios” a los diferentes impactos. Es intuitivo que algunos importan más que otros. Pero, en ausencia de mercados que fijen un precio al impacto (que es el problema central), el proceso de asignación de precios se politiza inherentemente y puede no reflejar los costos y beneficios “reales” (por ejemplo, Zycher,  2018 ). En general, como explica la teoría de la elección social (Arrow,  1951 ), agregar las preferencias de un amplio conjunto de actores en múltiples dimensiones en una única métrica para el bienestar social es una tarea inútil; simplemente no se puede hacer (véase también Klein et al.,  2022 , para un análisis de este tema).

Algunos de los “precios” asociados a los impactos pueden parecer “dados”, por ejemplo, las evaluaciones de los consumidores de los beneficios (así como de los daños) asociados a productos o servicios específicos. A muchos estudiantes de estrategia se les enseña que parte de la creación de valor que crea un producto determinado es el “excedente del consumidor”, es decir, la diferencia entre lo que un consumidor determinado habría estado dispuesto a pagar y el precio que se le cobró. Una vez más, la simplicidad de este concepto (tal como se transmite en diagramas claros) es engañosa; en realidad, calcular el excedente del consumidor es extremadamente difícil y, en la práctica, a menudo imposible (véase King y Pucker,  2021 , para críticas específicas de los esquemas ideados para realizar dicha medición). La razón fundamental es que no podemos leer la mente del consumidor. Si bien podemos realizar, por ejemplo, experimentos en línea con precios para obtener puntos de datos sobre la demanda y los precios que pueden ayudar a estimar el excedente del consumidor, dichas estimaciones son solo instantáneas de una valoración que puede haber cambiado al momento siguiente.

Debido a estas dificultades, en la práctica, la contabilidad de impacto social es un medio para sustituir un conjunto particular de preferencias –las de los individuos, grupos e instituciones que idean la medida contable– por las preferencias de un conjunto amplio de participantes del mercado (clientes, proveedores, trabajadores, socios, competidores) cuyas acciones, en conjunto, determinan la rentabilidad de la empresa. Así, King y Pucker ( 2021 ) muestran cómo la Iniciativa de Contabilidad Ponderada por el Impacto de Harvard (IWAI), que aparentemente contiene un método para calcular objetivamente los excedentes del consumidor, equivale a imponer las preferencias específicas de la IWAI sobre las cifras disponibles.

El fracaso del gobierno y el favoritismo

En el mundo ideal de Bansal et al., la solución de los problemas ambientales y sociales requerirá algo más que una nueva mentalidad en las escuelas de negocios, las empresas de consultoría y la literatura sobre estrategia; también requiere un gobierno más grande, más fuerte y más intervencionista para compensar los supuestos fallos del mercado. Su análisis es rico en ejemplos de casos en los que las empresas y los gerentes supuestamente han fallado. En términos más generales, si bien Bansal et al. se centran bastante en el fracaso del sector privado, no se pronuncian sobre el fracaso del gobierno. Como dijo Coase ( 1964 , p. 195): “Hasta que no nos demos cuenta de que estamos eligiendo entre acuerdos sociales que son todos más o menos fracasos, no es probable que avancemos mucho”.

Pedir al sector público que asuma un papel más amplio, en asociación con actores privados como los gerentes corporativos, introduce una serie de dificultades. Como se señaló anteriormente, las intervenciones gubernamentales para compensar las externalidades, proporcionar bienes públicos (deseado por algunos actores) y dar forma y estructurar los mercados imponen sus propios costos. Los actores públicos -y los gerentes que practican la “Nueva Estrategia”- son tan egoístas como los ejecutivos con retratos de Milton Friedman en las paredes de sus oficinas y tratarán de imponer sus propias preferencias (por ejemplo, sobre lo que quiere la Naturaleza) sobre las de otros miembros de la sociedad. Sus errores inevitables no están sujetos a corrección por las fuerzas competitivas del mercado, a diferencia de las acciones de los gerentes que buscan la rentabilidad de la empresa. Nos preocupa que el punto de vista de Bansal et al. sufra de lo que Demsetz ( 1973 ) llamó la “falacia del Nirvana”, la idea de que el análisis de políticas puede proceder asumiendo una visión estilizada y altamente irreal de los actores estatales como dictadores omniscientes y benévolos.

Además, la propuesta de una estrecha asociación entre los actores públicos y privados da lugar al favoritismo, ya que las empresas buscan desarrollar y explotar conexiones políticas para aumentar la rentabilidad (Klein et al.,  2022 ). Las empresas que afirman hablar en nombre de la naturaleza, las empresas cuyas acciones supuestamente producen menos externalidades dañinas que las de sus rivales y las empresas que, de otro modo, reivindican el manto de promover el bien común recibirán un trato preferencial a través de subsidios, ventajas regulatorias, etc. Como muestra la literatura sobre la búsqueda de rentas, esto redirecciona los esfuerzos de los gerentes de crear y capturar valor en el mercado a establecer y mantener vínculos políticos valiosos. Las economías de Rusia y China que buscan rentas ofrecen vívidas ilustraciones de este sistema en acción (Chen et al.,  2011 ; Dong et al.,  2016 ; Gel’man,  2016 ). Tememos que la nueva dirección propuesta por Bansal et al. empuje a todas las economías en esta dirección.

El paso de la creación de valor privado a la creación de valor social también puede facilitar el atrincheramiento de los directivos. Cuando los indicadores de desempeño son ambiguos (o políticamente controvertidos), a los directivos de bajo rendimiento les resultará más fácil ocultar su desempeño. Los mecanismos para disciplinar y reemplazar a los directivos de bajo rendimiento, como el mercado de control corporativo (Manne,  1965 ) y el mercado interno de directivos (Fama,  1980 ), dependen de indicadores de desempeño objetivos y consensuados.

CONCLUSIONES

Tradicionalmente, la investigación en gestión, incluida la investigación estratégica, se ha llevado a cabo en un nivel inferior al de las demás ciencias sociales. En primer lugar, hemos adoptado y consumido conocimientos fundamentales de las ciencias sociales no relacionadas con la gestión. En segundo lugar, hemos adoptado y utilizado estos conocimientos para mejorar nuestra comprensión de lo que sucede dentro de las organizaciones y en los campos organizacionales en relación con la cooperación y la competencia. En las últimas dos décadas, ha habido muchos llamados para que los académicos de la gestión influyan en la formulación de políticas públicas (por ejemplo, Aguinis et al.,  2022 ; Kochan et al.,  2009 ; Rynes y Shapiro,  2005 ), y algunos han escrito declaraciones explícitamente políticas (por ejemplo, Adler,  2019 ). Muchos de estos llamados se han hecho en el contexto de grandes crisis internacionales, como la pandemia de Covid de 2020, y se han hecho rutinariamente en el contexto de las diversas crisis ambientales.

El ensayo de Bansal et al. es una importante contribución a una corriente de investigación en gestión que exige un mayor compromiso con las cuestiones de sostenibilidad. Algunos sostienen que estas cuestiones son tan urgentes que la investigación en gestión debe reorientarse desde la construcción de teorías hacia la aplicación y el activismo. Así, Williams y Whiteman ( 2021 , p. 526) sostienen que “nuestro enfoque debe alejarse de un fetiche de la teoría hacia una orientación de acción más aplicada que contribuya a la construcción de teorías pero que no haga de ella su objetivo principal o singular”. Instan a los académicos a centrarse en “cómo nuestras teorías organizacionales y de gestión pueden contribuir concretamente a ayudar a la humanidad a prepararse y responder a estos choques y construir resiliencia social a largo plazo”. En comparación con el llamado de Bansal et al. para desarrollar un “nuevo paradigma de estrategia”, encontramos que la visión de Williams y Whiteman es más convincente. Las teorías existentes funcionan bien y deberíamos concentrarnos en aplicarlas para resolver problemas urgentes, privados y sociales.

En el centro del llamado de Bansal et al. a una nueva visión de la estrategia está su rechazo a la idea de que la conducta de las empresas en busca de beneficios puede aumentar el bienestar social (la “falacia ecológica”). Para evaluar esta afirmación, creemos que es necesario un análisis institucional comparativo y exhaustivo, que evalúe cuidadosamente los beneficios y los costos de los modos alternativos de organización. Desafortunadamente, su análisis es unilateral, ya que somete la conducta de los gerentes privados a un escrutinio minucioso (y muy crítico) sin aplicar la misma lente crítica a los gerentes que persiguen explícitamente objetivos sociales o a los actores estatales encargados de imponer dicha conducta. En otras palabras, si bien el ensayo de Bansal et al. es rico en críticas audaces y provocadoras de los enfoques convencionales de la estrategia (así como del comportamiento y el desempeño de los mercados), es escaso en cuanto a la implementación práctica o la comparación equilibrada de alternativas factibles (Coase,  1964 ). En particular, hay abundante discusión sobre supuestos fallos del mercado, pero ninguna discusión sobre los fallos gubernamentales que inevitablemente acompañan a los intentos de los actores del mundo real de mejorar las cosas. Las externalidades son omnipresentes, pero no todas son remediables con ganancias netas, en particular en un mundo de funcionarios públicos egoístas, miopes y falibles, cuyas acciones imponen una serie de externalidades propias que no tienen precio.

Esta falta de consideración del panorama completo se refleja en su artículo de otra manera fundamental. Así, Bansal et al. lamentan la pérdida de vida silvestre, de espacios abiertos y otros cambios ambientales que han acompañado al capitalismo, la industrialización y la era moderna. Sin duda, estas pérdidas son lamentables. Sin embargo, en nuestra opinión, no reflejan la codicia, el egoísmo, el afán de lucro o el pensamiento estratégico tradicional, sino una población en expansión que desea vivir mejor. Privar a las personas de los países en desarrollo de electricidad barata, fiable y basada en el carbono, por ejemplo, parece un ejercicio de privilegio.

El problema general es cómo sostener el crecimiento económico que seguirá reduciendo la pobreza y mejorando las vidas, al tiempo que se abordan adecuadamente las diversas externalidades que esta actividad económica genera naturalmente. Nuestra posición es que para resolver estos problemas, se debe adoptar la literatura, los constructos, los marcos y las teorías existentes sobre las externalidades, los fallos del mercado y del gobierno, y otras ideas de la estrategia convencional, el espíritu empresarial, la economía organizacional y la teoría institucional. Por supuesto, esto no significa que el pensamiento estratégico contemporáneo sea perfecto. Hemos argumentado en otras ocasiones que la investigación estratégica tiene un concepto poco teorizado de propiedad y que un propósito principal de la competencia de mercado es alinear la propiedad de los recursos (entendida como el control residual de los recursos bajo la incertidumbre knightiana) con la competencia o capacidad de propiedad (Foss et al.,  2021 ). Tomar en serio la incertidumbre también pone en tela de juicio la eficacia de algunos acuerdos de gobernanza complejos y de múltiples partes interesadas (Foss y Klein,  2018 ). La heterogeneidad de los recursos, desde la perspectiva de los derechos de propiedad, también tiene implicancias para las políticas públicas, como los subsidios a la innovación (Murtinu et al.,  2022 ) e incluso la política de estabilización macroeconómica (Agarwal et al.,  2009 ). Pero estas cuestiones son demasiado importantes para paradigmas nuevos y no probados.

Si bien el objetivo principal de este Contrapunto ha sido criticar el ensayo de Bansal et al. ( 2024 ) , también ofrecemos una alternativa a su punto de vista. Fundamentalmente, no aceptamos el argumento de Bansal et al. de que el pensamiento estratégico tradicional está implicado en los diversos desafíos ambientales que analizan. En todo caso, este pensamiento ha contribuido a una mejor administración de los recursos naturales y de otro tipo que han sostenido el proceso de crecimiento económico que ha sacado a millones de personas de la pobreza extrema. Además, sostenemos que un sistema de mercado con derechos de propiedad bien definidos, un uso generalizado de los mercados para asignar recursos, precios flexibles que reflejen las escaseces actuales, así como las creencias de los actores sobre las escaseces futuras, y un entorno institucional que fomente el espíritu emprendedor y la innovación siguen siendo el mejor enfoque para abordar los desafíos ambientales y de sostenibilidad. Los derechos de propiedad cuidadosamente delineados a menudo ayudarán, en lugar de destruir, los hábitats y ecosistemas naturales (Anderson y Libecap,  2014 ). A medida que los países se vuelvan más ricos, se pondrá más énfasis en mantener la biodiversidad. Los mercados reflejan las elecciones de los consumidores y, cuando estos recompensan las prácticas responsables con el medio ambiente, como ocurre cada vez más en todo el mundo, las empresas se adaptan. Algunos ejemplos conocidos son los productores de vehículos eléctricos como Tesla, SAIC, Geely y otros, las empresas emergentes que surgen para abordar el desafío aparentemente insoluble del reciclaje de turbinas eólicas usadas (en particular las aspas, Liu y Wass,  2024 ) y los numerosos empresarios y empresas privadas que están experimentando con pequeños reactores nucleares modulares (Yeo,  2023 ). Para comprender estos y otros ejemplos es necesario reafirmar el pensamiento estratégico “convencional”, no abandonarlo.

Publicado en el Journal of Management Studies: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/joms.13081

Nicolai J. Foss.- Profesor de gestión. Departamento de Estrategia e Innovación, Escuela de Negocios de Copenhague.

Twitter: @NicolaiFoss

Peter. G Klein.- Profesor en la Universidad de Baylor, investigador en el Mises Institute.
Twitter: @petergklein